Anne Jacoby Journalistin
 
 
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| Ratgeber | Campus Verlag | September 2009
 
Bewerben in schwierigen Zeiten
 
Anne Jacoby und Florian Vollmers zeigen in ihrem neuen Buch „Bewerben in schwierigen Zeiten“, welche Bewerbungsstrategien in der Krise Erfolg versprechend sind und wie man auch in schwierigen Zeiten einen Job finden kann – ganz gleich, ob man aufgrund der Wirtschaftskrise seinen Job verloren hat oder sich beruflich neu orientieren will. Die Autoren erklären anschaulich, wie man in wirtschaftlich schwierigen Zeiten herausfindet, wo noch Stellen zu besetzen sind, wie man seine Stärken optimal herausarbeitet und sich motiviert, und wie man den Wunscharbeitgeber davon überzeugt, dass man gerade jetzt der oder die Richtige ist.

Die Autoren machen Mut, die Stellensuche offensiv in Angriff zu nehmen. Wer aktiv auf mögliche Arbeitgeber zugeht, sich auf seine individuellen Stärken besinnt, gut informiert ist und über die Herausforderungen der Krise im Wunschunternehmen Bescheid weiß, hat bei der Stellensuche gute Erfolgsaussichten.


Presseservice zum Buch: http://www.campus.de/isbn/9783593390659
Stefanie Blaschke
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Campus Verlag
Kurfürstenstraße 49
60486 Frankfurt am Main
Tel.: ++49 (0)69 / 976516-809
Fax: ++49 (0)69 / 976516-78
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| Vereinbarkeit von Familie und Beruf | FAZ Hochschulanzeiger | Nr. 84, 2006
 
Kinder, Karriere, Krise?
 
Kinder? Wollen die meisten jungen Paare haben. Karriere? Ja, bitte auch. Daß sie sich mit dem ersten Kind zurück ins 19. Jahrhundert katapultieren, wird ihnen erst klar, wenn die Krise da ist: Der Traum von den zwei Karrieren, den gerecht geteilten Pflichten bei Kinderbetreuung und im Haushalt ist schon ausgeträumt, wenn die frischgebackenen Eltern mit dem kleinen Babybündel aus dem Krankenhaus nach Hause kommen. Denn auf die Kombination Kinder und Karriere ist Deutschland nicht eingerichtet: das Land nicht, die Unternehmen nicht und die jungen Mütter und Väter auch nicht. Und so nehmen sie ihn also hin, den Karriereknick. Meistens trägt ihn die Mutter, manchmal auch der Vater, selten beide. Oder sie nehmen den Knick nicht hin und reihen sich ein in die vielen Akademikerpaare, die ohne Kinder leben. Oder sie gehen ganz neue Wege und schaffen den Spagat zwischen Wickeltisch und Hörsaal, Büroalltag und Babywelt.


Der Karriereknick kommt schon vor dem Kind. Sobald sich der Bauch sichtbar wölbt und der Satz Sie ist schwanger die Runde macht, geht es los: Auf das freudige Ereignis reagieren viele Vorgesetzte und Kollegen mit betretenem Schweigen, manche sogar offen mit Wut. Projekte werden delegiert; man organisiert die werdende Mutter schleunigst aus ihrem Beruf heraus. Warum auch nicht? Im Normalfall verschwindet die deutsche Mutter mit der Geburt ihres ersten Kindes sowieso im trauten Heim. Und weil nach einer Formulierung von Karin Pfund, Autorin des Buchs Die Kunst, in Deutschland Kinder zu haben, hierzulande das Wennschon-dennschon-Prinzip herrscht, folgt auf das erste ein zweites Kind. Der Erziehungsurlaub summiert sich dann auf sechs Jahre. Eine lange Zeit. Die zuvor gestartete Karriere geht sang- und klanglos unter. Der Neustart ist schwierig.
Ja, sicher: Die Zahl der berufstätigen Frauen hat in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Aber: Die Beschäftigungsgewinne sind nur die halbe Wahrheit, erklärt Susanne Wagner vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (IAB): 2004 waren 48,7 Prozent der Beschäftigten in Deutschland Frauen - 1991 waren es erst 44,1 Prozent (plus 4,6 Prozent). Aber ihr Anteil am Arbeitsvolumen ist nicht im gleichen Maß gestiegen (plus 2,7 Prozent).

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„Die Wahrscheinlichkeit einer größeren Beteiligung des Mannes an den Routinetätigkeiten im Haushalt nimmt im Verlauf der Ehe systematisch ab.“
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Das heißt: Es arbeiten mehr Frauen weniger Stunden. Die Hälfte aller Mütter mit Kindern unter zehn Jahren geht überhaupt keiner Erwerbsarbeit nach. Und wenn diese Mütter einen Job haben, handelt es sich in 75 Prozent der Fälle um eine Teilzeitstelle. Zum Vergleich: Nur 4 Prozent der Väter von unter zehnjährigen Kindern arbeiten Teilzeit, 88 Prozent Vollzeit.
Anspruch und Wirklichkeit klaffen in Deutschland besonders weit auseinander: Eine Familienanalyse des Allensbach-Instituts zeigte, daß 69 Prozent der jungen Väter denken, sie müßten sich genauso um die Erziehung ihres Kindes kümmern wie die Mutter. Tatsächlich passiert das aber nur bei rund 5 Prozent der Paare, die Erziehungsurlaub in Anspruch nehmen. Daß Papa ganz zu Hause bleibt und Mama arbeiten geht, kommt in 0,2 Prozent der Haushalte vor und hat damit echten Seltenheitswert. Wie erklärt sich das? 89 Prozent der befragten Väter begründeten ihre Entscheidung mit dem hohen Einkommensverlust. Denn auch heute noch verdient ein männlicher Angestellter durchschnittlich ein Viertel bis ein Drittel mehr als seine Kolleginnen - auch bei gleicher Qualifikation auf dem gleichen Arbeitsplatz. Mit der Entscheidung, daß Mama aus dem Job aussteigt und Papa Karriere macht, wird die Lücke zementiert.
Eine aktuelle Studie der Hamburger Vergütungsberatung Personalmarkt zeigt, daß die Lücke zwischen den Gehältern ab dem 35. Lebensjahr immer weiter auseinanderklafft. Der Grund ist naheliegend: Wer aus dem Job aussteigt, bekommt auch keine Gehaltserhöhung mehr. Und weil sich beim Wiedereinstieg das neu verhandelte Gehalt am letzten Monatssalär orientiert, hinken die Elternzeitler immer mehr hinterher. Laut Personalmarkt verdient eine 40jährige Ingenieurin ein Viertel weniger als ihr Kollege. Und eine 35jährige Unternehmensberaterin sogar ein Drittel weniger. Das tut weh.
Noch schmerzhafter wirken die Zahlen, die die Wirtschaftsuniversität (WU) Wien ermittelt hat. Sie nahm Karrieren von Absolventinnen und Absolventen der Wirtschaftswissenschaften unter die Lupe und stellte die Einkommensverluste von Frauen dar, die sich zwischen dem 26. und 35. Lebensjahr summieren. Ergebnis: Gehen Frauen in Elternzeit, läuft ein Verlust von 95.911 Euro auf. Das ist ein halbes Eigenheim. Schwacher Trost: Bekommen sie keine Kinder, müssen sie immer noch einen Verlust von 61.390 Euro verkraften. Das Professorentrio Wolfgang Mayrhofer, Michael Meyer und Johannes Steyrer der WU Wien erklärt das Desaster mit den feinen Unterschieden zwischen Männern und Frauen: Zuweisung weniger anspruchsvoller Aufgaben, geringerer Zugang zu karriererelevanten Kontakten, negative Stereotype hinsichtlich Leistungsfähigkeit und -bereitschaft. Sie vermuten aber auch, daß die Frauen es nicht anders wollen: Sie hätten eine andere Vorstellung von Work Life Balance und vermieden deshalb Berufe, die besonders hohe private Opfer forderten.
Viele Frauen in Deutschland wollen wohl anders, sie können aber nicht: Eine Forsa-Umfrage unter jungen Müttern und Vätern zeigte, daß zwei Drittel der Mütter mehr arbeiten wollen. Wie soll das aber gehen, wenn in den Grundschulen mal von acht bis halb elf unterrichtet wird, mal von halb zehn bis zwölf. Wenn die Kindergärten über Mittag und in den Ferien schließen und wenn es in Westdeutschland nur 2,7 Krippenplätze für 100 Kinder gibt? Nein, das ist kein Witz.
Es stellt sich auch die Frage: Wie steht es überhaupt um die Balance von Leben und Arbeit, wenn eine Frau sich alleine um den Haushalt kümmert, die Kinder allein betreut und auch noch Teilzeit arbeitet? Daß Hausarbeit auch heute noch Frauensache ist, zeigte jüngst eine Studie der Universität Bamberg: Die Wahrscheinlichkeit einer größeren Beteiligung des Mannes an den Routinetätigkeiten im Haushalt nimmt im Verlauf der Ehe systematisch ab, erklärt Hans-Peter Blossfeld, Professor für Soziologie und Autor der Studie. Dieser Prozeß wird durch den Übergang zur Elternschaft außerordentlich beschleunigt, und, das ist das Erstaunliche daran, verläuft unabhängig von den ökonomischen Ressourcen der Ehepartner.
Die traditionelle Rollenverteilung bleibt übrigens weltweit dominant: Blossfeld hat Familien in Europa, den USA und China untersucht und festgestellt, daß sich viele traditionelle Alleinverdiener-Gesellschaften zu modernen Doppelverdiener-Gesellschaften entwickeln. Nach dem Motto ein beruflich erfolgreicher Ehemann ist auch ein guter Vater konzentrierten sich die Männer aber weiterhin auf ihre Rolle als Ernährer, während die Frauen die doppelt belastende Rolle der Dazuverdienerin mit unbezahlten Zusatzaufgaben in der Familie ausfüllen. Das traditionelle Grundmuster ist tief in das Alltagsdenken eingegraben, so Blossfeld.
Und überall bleiben die Rahmenbedingungen auf das alte Ernährermodell geeicht: Sogar in Schweden und Finnland, die beim Thema familienfreundliche Politik seit den späten 1960er Jahren als Vorreiter gelten. Hier gibt es zwar eine sehr gute, überwiegend staatlich organisierte Kinderbetreuung. Und nicht nur das: Mütter und Väter in Schweden können bei der Geburt eines Kindes eine bezahlte Auszeit von rund 60 Wochen nehmen, in Finnland sogar 156 Wochen. Aber - und das ist nur wenigen bekannt: Laut OECD werden in Schweden 72 Prozent der Mütter mit Kindern unter drei Jahren als beschäftigt gezählt, es arbeiten de facto aber nur rund 45 Prozent (2003). Und Finnland belohnt die Mütter, die zu Hause bleiben, mit einem Home Care Allowance Payment, das teilweise noch mit kommunalen Mitteln aufgestockt wird. Auch hier arbeitet nur knapp über die Hälfte der Mütter (OECD, 2002).
Was ist nun mit den Vätern? Kleben sie zu egoistisch an ihrer Karriere? Sind sie zu sehr Macho, um Staub zu saugen und Mülleimer zu leeren? So einfach ist es natürlich nicht. Im Gegenteil. Daß sie allein für das Einkommen der Familie sorgen müssen, setzt die jungen Männer unter erheblichen Streß. Wer hat heute schon einen so sicheren Job, daß er das Auskommen einer ganzen Familie für Jahre garantieren kann? Richtig: Kaum einer. Und das ist der Hintergrund für das Paradox, daß ausgerechnet in Ländern wie Spanien oder Italien, in denen Familie und Elternschaft wichtige Werte darstellen, die Geburtenrate besonders stark fällt. Gerade junge Männer, die noch die traditionelle Rolle des Familienernährers vor Augen haben, können sich daher nicht für ein Kind entscheiden, weiß Soziologieprofessor Blossfeld.
Auch in Deutschland kommen junge Männer immer häufiger zu der Entscheidung, keine Kinder haben zu wollen, hat Dr. Christine Carl in einer Studie festgestellt. Sie arbeitet als Psychotherapeutin an der Universitätsklinik Freiburg und hat 80 Männer und Frauen zum Thema Gewollte Kinderlosigkeit befragt. Wenn sich Männer gegen Kinder entscheiden, wollen sie nicht die Last tragen, die der eigene Vater getragen hat. Sie wollen auch ihrer Partnerin nicht die Rolle zumuten, in der sie die eigene Mutter erlebt haben. Besonders verbreitet ist Kinderlosigkeit unter Akademikerinnen. Laut Statistisches Bundesamt lebt in Westdeutschland fast jede zweite deutsche Frau (43 Prozent) mit Hochschulabschluß in einem Haushalt ohne minderjährige Kinder, in Ostdeutschland ist es jede vierte (24 Prozent).
Um 1900 haben Frauen in Deutschland durchschnittlich 4,7 Kinder bekommen, seit Mitte der 70er Jahre sind es nur noch 1,3 Kinder. Damit ist Deutschland das Land mit der höchsten Kinderlosigkeit weltweit.In den 50er Jahren noch stand im Bürgerlichen Gesetzbuch: Die Frau führt den Haushalt in eigener Verantwortung. Sie ist berechtigt, erwerbstätig zu sein, soweit dies mit ihren Pflichten in Ehe und Familie vereinbar ist. Bis 1963 war die Berufstätigkeit der Ehefrau von der Zustimmung ihres Gatten abhängig. Sie war zur Erwerbstätigkeit verpflichtet, wenn das Familieneinkommen gering ausfiel.

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Mütter in Deutschland: Vorsicht Opferfalle!

Selbst in unserer karriereorientierten Gesellschaft wird von Frauen erwartet, daß sie sich für ihre Kinder aufopfern. Hier gegen den Strom zu schwimmen ist gar nicht so leicht, denn wer will sich schon den Vorwurf einer Rabenmutter gefallen lassen?
Weil es hier so schwierig ist, Kinder und Karriere zu verbinden, machen Akademikerinnen aus der Not eine Tugend. Sie ziehen sich mit der Geburt ihres Kindes in eine hermetisch abgeriegelte, heile Vollzeitmuttiwelt zurück, die sie aggressiv gegen alle Eindringlinge verteidigen. Und das sind, neben den Männern, vor allem auch erwerbstätige Frauen. Dorothea Dieckmann ist diesem Phänomen in ihrer Schmähschrift mit dem Titel Unter Müttern nachgegangen - im Selbstversuch. Die Autorin Barbara Vinken betrachtet das Phänomen philosophisch: Sie sieht Deutschland im Griff einer säkularisierten Mutterreligion, die von Martin Luther über die Nazizeit bis heute immer wieder unter anderem Vorzeichen auflebt. Dieser lange Schatten ist laut Vinken Grund für das deutsche Mutterbild, das diese als sich opfernde Heilige stilisiert und als Hüterin einer heilen Gegenwelt in den eigenen vier Wänden.
Die Rabenmutter-Diskussion in Deutschland geht davon aus, daß Mütter zu egoistisch an ihre Karriere denken, statt sich liebevoll für die Kinder aufzuopfern. Doch das ist zu einfach. Das Land braucht außerdem eine Opfermutterdiskussion, denn genau das ist die Falle, in die viele Frauen tappen.
Daß momentan archaische Modelle der Kinderpflege propagiert werden, trägt mit dazu bei: Ein halbes Jahr Tag und Nacht stundenlang stillen und Babytragen im Tragetuch - das läßt eine enge Symbiose zwischen Mutter und Kind entstehen. Der Vater steht außen vor und begibt sich, weil er nicht gebraucht wird, mit Haut und Haaren in den Beruf. Und so bahnt sich das Unheil der klassischen Rollenverteilung an: Papa macht seine Karriere, Mama opfert ihre Karriere. Dabei ist es seit Erfindung von Milchpumpe und Milchpulver nicht zwingend nötig, daß eine Frau für drei Jahre von der Bildfläche verschwindet, nur weil sie stillt.
Die Opferlogik verdeckt ein strukturelles Problem in Deutschland: Heute studieren Akademiker länger, und sie bekommen später Kinder. Die Familiengründung erfolgt somit meist parallel zum Aufbau einer beruflichen Karriere, analysiert Prof. Jutta Allmendinger, Direktorin des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (IAB). Das heißt: Doppelstreß von Mitte 20 bis Mitte 30. Das müßte nicht so sein. Kinder könnten ja schon in der Ausbildung kommen oder erst nach dem Aufstieg.
Doch in Deutschland dominiert immer noch die Idee eines normalen Lebenslaufs, in dem Ausbildung, Erwerbsleben und Ruhestand lückenlos aufeinander folgen. Darunter leiden alle: Die Männer hetzen auf der einmal eingeschlagenen Karrierestrecke, ohne jemals Luft holen, sich anders orientieren oder grundlegend weiterbilden zu können. Da ist nicht nur für Kinder kein Platz. Kreativität und Produktivität bleiben ebenfalls auf der Strecke. Die Frauen geraten mit Karriere und Gehalt ins Hintertreffen, wenn sie wegen ihrer Kinder kürzertreten.
In einer Babypause jedoch können auch neue Ideen aufblühen: sich fortzubilden, einen alten Berufswunsch aufzugreifen, doch noch zu promovieren, freiberuflich zu arbeiten. Hier steckt viel unterschätztes Potential. Hier werden ganz neue Lebensläufe erprobt. Daß dies vielen gelingt, zeigen zwar keine Statistiken. Aber wenn man genau hinguckt, findet man sie: Die jungen Männer und Frauen, die Kinder und Karriere auf ihre ganz eigene Weise unter einen Hut bringen.


BUCHTIPS:
Dorothea Dieckmann: Unter Müttern. Eine Schmähschrift. Rowohlt Berlin, 1993, 154 Seiten (vergriffen)Karen Pfundt: Die Kunst, in Deutschland Kinder zu haben. Argon, 2004, 350 Seiten, 18,90 Euro
Barbara Vinken: Die deutsche Mutter. Der lange Schatten eines Mythos Piper, 2002, 329 Seiten, 9,90 Euro

 

   
| Sachbuch Management | Campus Verlag | 2005
 
Führung neu denken (Michael Löhner, unter Mitarbeit von Carsten Hennig, Anne Jacoby, Gerhard Kebbel)
 
Zu teuer, zu langsam, zu verkrustet. Unternehmen am Standort Deutschland geraten angesichts der dynamischen Märkte Asiens und der aufstrebenden Mitglieder der erweiterten EU zunehmend unter Druck. Ein Wust an staatlichen Regelungen und ein dichtes Netz diverser Interessensverbände engen ihre Handlungsfreiheit auf nationaler Ebene zusätzlich ein. Für die deutschen Unternehmen wäre es einfach und angenehm, wenn das die einzigen Gründe für die aktuelle Krise wären - das ist aber nicht der Fall.
Die Probleme sind auch hausgemacht: In etlichen Unternehmen sind Strukturen gewuchert, die schnelles und effizientes Wirtschaften nahezu unmöglich machen. Außerdem hat die Wirtschaftskrise der vergangenen Jahre viele Manager und Mitarbeiter so stark verunsichert, dass sie sich aus Angst um ihren Job vorrangig mit Hahnenkämpfen und Profilierungsspielen befassen - oder sich in eine vermeintlich sichere Nische ihres Unternehmens zurückgezogen haben und hoffen, dort möglichst wenig aufzufallen.
Effektives, geschweige denn kreatives Arbeiten ist unter diesen Rahmenbedingungen nur noch schwer möglich. Kein Wunder also, dass Deutschlands Innovationskraft im internationalen Vergleich keinen Spitzenplatz mehr einnimmt.1 Hiesige Belegschaften sorgen zudem für Negativschlagzeilen, weil sie sich laut einer Gallup-Studie sehr häufig unengagiert zeigen und sich in nur geringem Maß mit ihren Arbeitgebern identifizieren.2
Richtig verstandene Führung kann derartigen Entwicklungen jedoch entgegenwirken. Der Faktor Führung wird damit im nationalen und vor allem internationalen Wettbewerb in der Zukunft eine noch wichtigere Rolle spielen - gerade für ein Hochtechnologieland wie Deutschland.
Das Symptom: Fehlgesteuerte Prozesse durch unklares Rollenverständnis
Der Schock sitzt tief: So hat sich der Vorstand das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung nun wirklich nicht vorgestellt. Zwar lobt die Hälfte der rund 15000 Teilnehmer ihr "gutes Verhältnis zur direkten Führungskraft" und das "erfolgreiche Teamwork", und über 80 Prozent geben sogar an: "Die Arbeit macht mir Spaß." Die oberste Führung selbst aber schneidet denkbar schlecht ab: 40 Prozent der Befragten finden, dass "zu wenig Kontakt zwischen Management und Mitarbeitern" bestehe, 50 Prozent haben "kein Vertrauen in die Entscheidungen des Managements" und sehen "kein geeignetes Vorbildverhalten auf der obersten Führungsebene". Sogar mehr als die
Hälfte des Managements, nämlich 60 Prozent, können sich nicht mit der Unternehmensstrategie identifizieren. "Die Strategie des Top-Managements scheint recht akademisch", gibt ein Mitarbeiter im Interview zu Protokoll. "Liest man seine so genannten Visionen, so glaubt man, dass es völlig von der Realität abgehoben ist und in einer fremden Firma agiert. Das Top-Management scheint unser Tagesgeschäft gar nicht einschätzen zu können." Und auch nicht zu wollen, ergänzt ein Kollege: "Ich vermisse die Bereitschaft, auch unbequeme Wahrheiten zu erkennen." Andererseits gebe sich die oberste Führungsriege so, als sei sie omnipotent und allwissend, während alle anderen Mitarbeiter keinen Durchblick hätten.
Dieses Beispiel ist keineswegs überzogen - leider sehen die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen häufig so aus. Gleichzeitig zeigt sich, dass selbst Unternehmen, die sich um eine effiziente und effektive Führung bemühen, selten auf einen grünen Zweig kommen. Sie kämpfen immer wieder mit den gleichen Problemen, die sich oft gegenseitig bedingen oder als Folge eines anderen Problems auftreten:
o Die Führungsstufen greifen nicht richtig ineinander;
o Prozesse werden zwar angestoßen, versanden aber schnell wieder;
o Erfolgsideen des Top-Managements kommen wegen der mangelhaften Verzahnung der Führungsebenen nicht unten an;
o Die Mitarbeiter an der Basis sind wegen der fehlerhaften Führungsstruktur frustriert.
Aus meiner Praxis als Berater weiß ich, dass die Führungsspitze sich mit Händen und Füßen gegen solche Befragungsergebnisse wehrt: Sie empfindet die Ergebnisse als unfair. Sie zeigt sich enttäuscht, beleidigt, narzisstisch gekränkt, schließlich ist einiges getan worden: Es wurden Programme aufgesetzt, die interne Kommunikation optimiert, Projekte und Schulungen durchgeführt, erhöhte Präsenzen und "Sichtbarkeit" bei gemeinsamen Tischrunden realisiert, Jour fixes installiert, kaskadenartige Leitungskreise mit regelmäßigen Tagungen organisiert … Und trotzdem diese Quittung?
Die Führungsspitze sucht nach Interpretationsmöglichkeiten und macht schnell drei Punkte dingfest: Erstens werden ihre Bemühungen um mehr persönliche Kommunikation und "Sichtbarkeit" scheinbar nicht gewürdigt. Wenn, zweitens, die Informationen aus dem Board an der Basis nicht richtig ankommen, fehlt in der Führungsstufe unter dem Vorstand das unternehmerische Denken. Und, drittens, solidarisiert sich das Mittel-Management offenbar mit den nachfolgenden Stufen gegen den Vorstand, zeigt damit mangelnde Loyalität, Eigenverantwortung und Eigeninitiative. Fertig! - Aber leider zu früh gefreut.
Mit dieser Einschätzung mag sich das Top-Management zwar entlasten und vielleicht auch etwas Frust ablassen können. Mit seinen Problemen aber wird es auf diese Weise keinen Schritt weiterkommen, denn die Interpretation zielt genau am kritischen Punkt vorbei: Schuld an den schlechten Umfrageergebnissen ist nicht ein undankbares, illoyales Mittel-Management, sondern es sind vielmehr zwei wesentliche Grundlagen der Unternehmensführung, die diesem sowie auch den meisten anderen Unternehmen fehlen, nämlich
o ein konsistentes Führungsmodell und
o eine tragfähige Vertrauenskultur.
Kein Wunder also, dass die gegenseitigen Rollenerwartungen - sowohl von oben nach unten als auch umgekehrt - nicht realistisch sind, und dass auch die Erwartungen des Top-Managements an sich selbst an dem vorbeizielen, was die oberste Führungsstufe eigentlich leisten sollte.
Doch fangen wir mit der Analyse dieser Mitarbeiterbefragung "unten" an, an der Basis. Dass Mitarbeiter finden, sie hätten zu wenig Kontakt zum Top-Management, mag in den meisten Unternehmen zutreffen. Das ist aber noch lange kein Grund dafür, dass der Vorstand eines Großkonzerns sich ausführlich bei "Tischrunden", womöglich noch mittags in der Kantine, blicken lässt. Warum sollte er auch? Echter Kontakt entsteht auf diese Weise jedenfalls nicht, und der eng gestrickte Terminplan vieler Top-Manager lässt eine solche Art der internen Öffentlichkeitsarbeit ohnehin nicht zu. Und selbst wenn sich Techniker, Fachkräfte und Projektleiter dies wünschen: Auch die Details ihres Tagesgeschäfts muss der Vorstand nicht unbedingt kennen - zumindest, solange es sich nicht um erfolgskritische Details handelt.
Die Vertreter des mittleren Managements hingegen sind gut beraten, wenn sie einen guten Kontakt zur Basis halten, da sie das Bindeglied zwischen Vorstand und Basis darstellen. Der Vorwurf des Top-Managements, sie seien illoyal und solidarisierten sich unangemessen gegen den Vorstand, greift jedoch erst dann, wenn sich die mittlere Hierarchiestufe nach unten entlastet, etwa nach dem Motto: "Wir wissen auch nicht, was das soll, aber die da oben wollen es so." Gute Mittel-Manager bringen Eigeninitiative mit, unternehmerisches Denken jedoch ist vor allem die Aufgabe des Top-Managements.
Der Vorstand wiederum verschwendet seine Zeit mit persönlicher Kommunikation bis in die unteren Hierarchiestufen und bemüht sich um "Sichtbarkeit" an der Basis. Zudem zeigt er überflüssige Eifersucht auf die engen Beziehungen zwischen Mittel-Management und Basis, dabei ist der gute Kontakt zum unteren Management gar nicht seine Aufgabe.
In einer erschreckend großen Zahl von Unternehmen herrscht solch eine Unklarheit über die Erwartungs- und Verantwortungsbereiche auf den einzelnen Stufen der Führung, die eine immense Energieverschwendung zur Folge hat und sich so zusammenfassen lässt: Die Manager an der Basis erwarten von ihren Mittel-Managern Strategien, die diese nicht liefern können, sowie enge persönliche Beziehungen zur Führungsspitze, was schon organisatorisch kaum möglich ist. Mittel-Manager wiederum erwarten von ihren nachgeordneten Führungskräften Entscheidungen, die diese gar nicht treffen können. Und das Top-Management kümmert sich am liebsten um Details und Sachfragen selbst, leidet unter "Omnipotenzwahn" und demotiviert damit sowohl das mittlere Management als auch die Führungskräfte an der Basis.
Kommt Ihnen dieses Chaos bekannt vor? Dann hat Ihr Unternehmen mit großer Wahrscheinlichkeit nicht nur ein Führungsproblem, sondern auch hausgemachte wirtschaftliche Schwierigkeiten. Mit dem Drei-Stufen-Konzept für erfolgreiche Manager und Unternehmen möchte ich Ihnen ein Führungsmodell an die Hand geben, mit dem Sie endlich Klarheit in Ihrem Unternehmen schaffen können: Klarheit darüber, welcher Manager auf welcher Hierarchiestufe für welche Aufgaben zuständig ist, und Klarheit darüber, warum so viele kleine und große Prozesse in Unternehmen scheitern - und was Sie dagegen tun können. Bevor ich dieses Konzept in diesem Kapitel in dem Abschnitt Führung neu denken: Das Drei-Stufen-Konzept vorstelle, möchte ich aber zunächst noch auf einige Grundlagen der Führung sowie auf weitere Ursachen für fehlgesteuerte Prozesse eingehen.

(...)

 

   
| Personalentwicklung | Newsletter access AG | April 2004
 
Ist es wirklich möglich, sich zu verändern?
 
„Zeitmanagement“, „Überzeugend präsentieren“, „Projekte leiten“ – Seminare zu Themen wie diesen sind zum festen Bestandteil des Arbeitsalltags geworden. Trotzdem versinken viele Young Professionals im Schreibtisch-Chaos oder vermasseln vor lauter Lampenfieber ihre Präsentation. Ist es überhaupt möglich, sich mit Hilfe von Personalentwicklungs- (PE)-Maßnahmen zu verändern? Hirnforscher bezweifeln das, Psychologen halten es für möglich, Personaler wiederum sind sich nicht einig. Was bringt PE? In einer neuen Serie gehen wir dieser Frage auf den Grund... (mehr)
„Lächelnde, gefönte Bubies und Barbiepuppen im Business-Look, geübt im smarten Relationship-Management“, aber unfähig zu „authentischer Beziehungsgestaltung“ sind Thomas Sattelberger ein Graus. „Sozialkompetenz ist oberflächenkosmetisch antrainierbar“, stellt der Vorstand der Continental AG fest. Wer aber zu politisch korrekten Inszenierungen des sozialen Miteinanders fähig sei, verfüge noch lange nicht über die Integrität, die echte Führungskräfte auszeichne.
Sind die Maßnahmen der Personalentwicklung also nichts weiter als oberflächlicher Schauspiel-Unterricht? Glaubt man den Studien einiger Hirnforscher, sollte man die Abteilungen für Personalentwicklung am besten sofort schließen: In ihren Augen sind Menschen nichts weiter als willenlose Ausführende ihrer genetischen Programme. „Grundstrukturen sind nicht wandelbar; die Grundmatrix unserer Persönlichkeit kann nicht mehr aufgelöst werden“, erklärt zum Beispiel Ernst Pöppel, Hochschullehrer für Medizinische Psychologie an der Universität München. Alle Versuche einer „Umprogrammierung“ müssen seiner Ansicht nach zwangsläufig ins Unglück führen. Joseph LeDoux, Professor am Center for Neural Science der New York University, spitzt mit seiner Behauptung „Wir sind unsere Synapsen“ das Problem noch weiter zu.
Solche Erkenntnisse lassen Unternehmen nicht kalt. Die Media-Saturn Holding GmbH zum Beispiel lässt sie direkt in ihre Personalpolitik einfließen, indem sie dem persönlichen Muster ihrer Mitarbeiter mittels Befragungen und Tests auf den Grund geht, Talente aufspürt und konsequent Stärken entwickelt. „Sie sind, wie Sie sind. Erkennen Sie sich selbst und nutzen Sie Ihre Stärken“, sagt Personal-Geschäftsführer Prof. Utho Creusen.

Persönlichkeit entwickelt sich nicht durch Seminarkosmetik

Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr – das ist die eine Seite. Die andere, vertreten von Sozialwissenschaftlern, Psychologen und natürlich Personalentwicklern, geht von einer flexiblen, wandelbaren Persönlichkeit aus, die von Familien und Freunden, von Erlebnissen und Herausforderungen geprägt wird. Das heißt nicht, dass sich ein Mensch in ihren Augen völlig „umkrempeln“ lassen kann: Es gibt verschiedene Aspekte der Persönlichkeit, die unterschiedlich stabil ausgeprägt sind. „Am stabilsten ist der IQ, mittelhoch stabil sind selbst- und fremdbeurteilte Temperamentseigenschaften, und am wenigsten stabil sind allgemeines Selbstwertgefühl und allgemeine Lebenszufriedenheit“, erklärt Jens B. Asendorpf, Hochschullehrer für Persönlichkeitspsychologie an der Berliner Humboldt Universität.
Der IQ lässt sich mittels Seminaren nicht steigern, Lernen lassen sich aber zusätzliche Verhaltensmöglichkeiten, neue Sichtweisen oder alternative Verhaltensmuster. Dabei geht es gerade nicht um das Erlernen neuer Spielarten der verbalen und physischen („gefönten“) Selbstdarstellung. „Personalentwicklung geschieht durch die Bereitstellung von Herausforderungen“, pointiert es Michael Paschen, Diplom-Psychologe und Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft Profil M in Remscheid. „Personalentwickler können dabei helfen, dass jemand mit den Herausforderungen des Jobs schneller klarkommt, und hier leisten Trainings ihren Beitrag.“ Der Entwicklungsschritt selbst vollziehe sich erst durch den Job, durch das Erleben und Überwinden persönlicher Grenzen.
Dass viele Seminare zum Thema „Zeitmanagement“ scheitern, liegt laut Paschen zufolge an einem falschen Seminar-Ansatz: Häufig wissen die Seminarteilnehmer sehr genau, wie sie Checklisten zu führen haben. Sie leiden aber unter ihrer zu rigiden Einstellung: „Wer davon überzeugt ist, für alles verantwortlich zu sein und keine Fehler machen zu dürfen, der wird sicherlich mit seiner Arbeit nicht fertig“, bringt Paschen das Problem auf den Punkt.
Auch wenn ein ganzer Betrieb sich von einer verschlafenen, servicefeindlichen Grundhaltung verabschieden und sich in ein schnelles, kundenorientiertes Unternehmen verwandeln soll, sind die Bemühungen der Personalentwickler häufig vergeblich. Warum? „Oftmals sollen Trainings Veränderungsprozesse fördern, obwohl bestimmte Rahmenbedingungen diese Veränderungen behindern“, hat Paschen beobachtet.

Echte Herausforderungen formen Führungskräfte

Personalentwicklung unter solchen Vorzeichen ist nichts als Makulatur, die zu dem führt, das Continental-Vorstand Sattelberger als ein Grundübel der heutigen Wirtschaft ansieht: „Glitzernde, zu Werbeflächen aufpolierte Fassaden einer innerlich hohlen Unternehmenskultur“. Dass Personalentwicklung dazu passend geklonte Business-Darsteller hervorbringt, mag zwar hübsch aussehen, den Unternehmen aber fehlt es bitter an integeren Führungskräften. Auch wenn der Einfluss der genetischen Disposition auf die Persönlichkeit heute noch nicht völlig geklärt ist: Einer biologisch bedingten Starrheit der menschlichen Persönlichkeit kann dieses Problem sicher nicht angelastet werden.

Anne Jacoby


Literatur:

Jens B. Asendorpf: Psychologie der Persönlichkeit. Springer Verlag, 2004
Joseph LeDoux: Das Netz der Persönlichkeit. Walter Verlag, 2003
Michael Paschen: Personalentwicklung – Wie verändern sich Menschen? In: ManagerSeminare, Heft 75, April 2004, S. 70 - 76
Ernst Pöppel: Das Glück in der Kniekehle. Neue Züricher Zeitung, NZZ Folio, 11/1998
Ernst Pöppel: Grenzen des Bewusstseins. Insel Verlag, 2000
Thomas Sattelberger: Reflexion zur Persönlichkeitsentwicklung. Vortrag anlässlich des 20jährigen Bestehens der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung, Vallendar, am 28.01.2004

 

   
| Messner und McKinsey | FAZ hochschulanzeiger | Oktober 2003
 
Auf der Alm mit Messner und McKinsey
 
„Passion wanted“ hat McKinsey die neue Recruiting-Kampagne genannt: Nachwuchsberater sind gesucht, die neben guten Noten auch noch Leidenschaft mitbringen. McKinsey lockt sie mit Bergsteigen in den Alpen, mit Rennautofahren, großer Bühne und den dazu passenden Superstars. Weil die Berater„real people“ kennen lernen wollen und keine aalglatten Bewerber, ziehen sie selbst die Anzüge aus.

Reinhold Messner sitzt auf der Wochenbrunner Alm in der Sonne und ißt ein Wurstbrot. Kaum ein graues Haar in den wüsten Locken, wetterzerfurchtes Gesicht, nächstes Jahr wird er sechzig. Er hat sich am Rande der Szenerie plaziert, mit Blick auf 30 junge Leute in dezenter Outdoor-Kleidung, die von McKinsey zu einem Wochenende „Gipfelstürmen“ eingeladen sind. Sie rutschen unruhig auf ihren Bänken hin und her, kauen Wurstbrot. Rund 300 Teilnehmer hatten sich beworben, 30 durften auf McKinsey-Kosten in die Alpen fahren.
„Ist das hier ein reines Marketing-Event?“, fragt ein Teilnehmer gerade heraus. „Nein, nein“, wiegelt Berater Hauke Hansen ab, einer der Initiatoren dieses Abenteuers, der zusammen mit einer handvoll McKinsey-Kollegen mit in die Berge gefahren ist. Es sei eine Recruitingkampagne, mit der die Unternehmensberatung um „Nachwuchs mit Leidenschaft“ werben will. Das „Anzug-Image“ aufbrechen. Den „McKinsey-Mythos abbauen“. „Wir suchen Leute, die nicht nur helle sind, sondern auch umgänglich“, erklärt der junge Norddeutsche. „Leute, die in ihrem Leben Leidenschaft bewiesen haben.“

„Ist das hier ein reines Marketing-Event?“

„Passion wanted“ stand in der Ausschreibung, die neben dieser Alpentour mit Messner eine Autofahrt mit Rennfahrerin Jutta Kleinschmidt auf der Teststrecke Papenburg bot und eine Inszenierung mit Star-Regisseur Robert Wilson in Sevilla. Um Karriere soll es dabei gar nicht gehen. Sagen zumindest die Berater. „Das Ziel ist, uns kennen zu lernen. Risikofrei“, unterstreicht Hauke Hansen. Markus Wiechert, viertes Semester Mathematik, läßt sich aber nichts vormachen: „Risikofrei ist Unsinn“, weiß er. „Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.“
Plötzlich wird es still, alle Gesichter wenden sich um: Herbert Henzler rauscht auf die Alm. Der Co-Star der Veranstaltung, der Mann, der McKinsey mit nach vorne gebracht hat: Seit 1970 bei McKinsey, ab 1987 Director, ab 1985 Chairman des deutschen McKinsey-Büros, 1999 bis 2002 Chairman von McKinsey Europa, seitdem Mitglied des Advisory Council McKinsey & Company Worldweit. Sonnengegerbt, breit lächelnd, gewinnend charmant. Daß die Outdoorhose auf seinem rechten Oberschenkel ein wenig eingerissen ist, unterstreicht das Heldenimage nur. „Ich wünschte, ich wäre noch mal so jung wie ihr“, wirbt Henzler für Sympathie. Von den eingereichten Lebensläufen ist er sichtlich beeindruckt: Iron Men, Triathleten, Handball-Nationalspieler, Himalaya-Besteiger und zugleich hervorragende Absolventen seien unter den Teilnehmern, gibt Henzler einen Überblick. Wow! Da sind die Kandidaten von sich selbst imponiert, schultern die gesponserten Proviantrucksäcke und marschieren ab zur Wanderroute.
Immerhin 12.000 Hochschulabsolventen, Doktoranden und Young Professionals aller Fachrichtungen bewerben sich laut McKinsey jedes Jahr in Deutschland um einen Beraterjob, rund 200 haben in den vergangenen zwei Jahren einen Vertrag unterzeichnet. Und dieses Jahr sollen wieder 200 Nachwuchsberater einsteigen. Klingt gut, klingt alles wie immer – das ist es aber nicht: Als es der Wirtschaft gut ging, haben die Top-Absolventen den Unternehmensberatungen die Türen eingerannt. Seit die Konjunktur lahmt, etliche der großen Häuser Mitarbeiter entlassen haben und die Branche sich nach Wirtschaftsprüfungs-Skandalen neu sortieren mußte, geht die Crème-de-la-Crème lieber in die Industrie. Oder macht sich selbständig. Eine Katastrophe für McKinsey, wo man es sich auf die Fahnen geschrieben hat, „nur die besten Absolventen der führenden Hochschulen und Business Schools“ zu rekrutieren.

„Auf den zweiten Flügel kommt es an: Auf Leidenschaft im Sport, in der Musik, Kunst und der Literatur, auf gute Freunde, auf ein intaktes soziales Netz.“

Also hat sich ein McKinsey-Team vorgenommen – übrigens unabhängig von der Personalabteilung, die auch keinen ihrer Vertreter mit in die Alpen geschickt hat – eine „neue Stufe des Recruiting“ zu erklimmen. Das ist bitter nötig, zumal die Mitbewerber nicht schlafen: Auch Roland Berger will die besten 200 einstellen und hat, um dies kundzutun, just 50 internationale Studenten zum Image-Workshop „Topics“ nach Amsterdam geladen. Komplett mit Presse, genau wie jetzt bei McKinsey. Begeisterte Event-Teilnehmer sind für die Unternehmensberatungen nur ein Teil der Strategie, gute Presseberichte sind mindestens genauso wichtig. Denn die bei McKinsey im Recruiting eingebauten Feedback-Schleifen hatten ergeben, daß viele Bewerber durch Presseberichte auf McKinsey aufmerksam geworden sind, erklärt PR-Expertin Jennifer Tamminga. „Wir wollen bewußt das Signal setzen: Wir entwickeln uns weiter“, ergänzt Berater Hauke Hansen. Mit Hilfe von „passion wanted“ soll ein neuer Berater-Typus in die eigenen Reihen eingefügt werden: Leidenschaftliche, eigenständig denkende und außerdem umgängliche Leute.
McKinsey wolle junge Menschen mit einem „second wing“, führt Herbert Henzler weiter aus, als die gut vierzigköpfige Wandergruppe im Gänsemarsch den ersten Hang hochstapft. Der weltgewandte Manager switcht gern zwischen Schwäbisch und Englisch, wenn er seine Ansichten darlegt. „Ein einziger Flügel trägt nicht“, ist er überzeugt. Berater, die sich nur durch Fachkenntnisse auszeichneten, seien nicht gut genug. Auf den zweiten Flügel komme es an: Auf Leidenschaft im Sport, in der Musik, Kunst und der Literatur, auf gute Freunde, auf ein intaktes soziales Netz. Wer mit einem starken „second wing“ ausgestattet sei, verfüge auch über einen starken „first wing“. Bei einer durchschnittlichen Wochenarbeitszeit von 60 bis 80 Stunden und einem Leben im Hotel von Montag bis Donnerstag ist es doch schwer, diesen „second wing“ fit zu halten? „Ich mußte die Malerei aufgeben“, gesteht Hauke Hansen neugierig fragenden Teilnehmern. Und noch viel mehr, das ihm früher wichtig gewesen sei.

„Ich wollte immer eine innere Distanz gegenüber dem Laden McKinsey bewahren.“

Das Geröll knirscht, die Truppe trabt schwitzend in der Sonne und stoppt auf einer Wiese. Perfekte Kulisse: Im Hintergrund die bis zu 2.400 Meter hohen, grauen Gipfel des „Wilden Kaisers“. Blauer Himmel, grünes Gras, eine handvoll Kühe. Henzler und Messner, seit Jahren eng befreundet und ein eingespieltes Team, nehmen nebeneinander Platz. Die jungen Kandidaten, durch den Fußmarsch sichtlich entspannt und erheitert, bilden in gebührendem Abstand einen Halbkreis. „Ich wollte immer eine innere Distanz gegenüber dem Laden McKinsey bewahren“, holt Henzler aus. Unter seiner Ägide war McKinsey Deutschland auf 800 Berater gewachsen, heute arbeiten 1.100 Consultants für den „Laden“, die 2002 einen Umsatz von 580 Mio Euro erwirtschaftet haben (2001 waren es noch 603 Mio. Euro). Er habe dennoch immer wieder alles in Frage gestellt, ihm war immer die Freiheit wichtig „aufzubrechen, wohin ich will.“ Das wirkt authentisch, und das paßt gut zu Messner: „Ich lebe radikal eine selbstbestimmte Lebensführung vor“, unterstreicht der. Und erzählt von seinen wilden 8.000er Besteigungen, vom Überlebenskampf, von Rückschlägen und Neuanfängen und davon, daß er immer als Erster im Team auf den Gipfel steigt. Entweder er, oder keiner. „Ist das ein Plädoyer für Egoismus?“, traut sich einer der Kandidaten zu fragen. Wie war das noch mit dem Teamwork? Mit der Identifikation mit einem Arbeitgeber? Hier offenbar soll ein anderes Stück gegeben werden.
Wer jetzt „Gipfelstürmen“ will – so hat McKinsey diese Veranstaltung ihrer Passions-Trilogie genannt – wird ein wenig ernüchtert. Denn die zu erklimmende Felswand, drei kleinere Felsbrocken zum Entlangkraxeln („Bouldern“) und ein Wacker zum „Abseiling“ sehen doch eher übersichtlich aus. Eine ziemliche Diskrepanz zu den eben bestaunten 8.000er-Gipfelgeschichten von Reinhold Messner, doch die Teilnehmer nehmen’s mit Humor: „Hey, ich hab gleich die letzten Meter vom Matterhorn,“ ruft einer von oben. Ein halbes Duzend Bewerber hängt an der kleinen Felswand, andere stehen unten dicht an dicht mit Sicherungsseilen. Endlich Gelegenheit, sich in Ruhe zu unterhalten. Über Abenteuerreisen, Fahrradtouren. „Und, kannst Du Dir vorstellen, noch einen MBA zu machen“, schneidet schließlich doch jemand das Thema Karriere an. Ganz falsche Frage: „Ich habe schon zwei Master und gerade meine Promotion in BWL abgeschlossen, da möchte ich jetzt nicht unbedingt noch einen MBA machen“, stellt Isabell Welpe klar – übrigens eine von lediglich fünf Teilnehmerinnen, die das Bild der vielen gleich alten, gleich sportlichen, gleichermaßen hoch begabten jungen Männer etwas durchmischen.

„Cool, daß man das hier kostenlos geboten bekommt.“

Gelegentlich fragt jemand einen der McKinsey-Berater, wie der Bewerbungsprozeß funktioniert und was dabei zu beachten ist. Aber angesichts der gigantischen Bergkulisse und unter der prallen Sonne tritt das Thema Karriere immer wieder in den Hintergrund. Die Stimmung steigt zusehends, es geht freundschaftlich zu, es wird gelacht: Pfadfinder-Feeling auf hohem Niveau. „Ich bin hier, um die Berater kennen zu lernen und um mit ihnen zu plaudern“, sagt Markus Seibold. Er hat Wirtschafts-Informatik in Regensburg studiert, seinen MBA an der University of Georgia abgelegt und biegt jetzt entspannt in die Bewerbungsschlaufe ein. Da ist es nicht schlecht, sich die Unternehmen genauer anzuschauen. Kürzlich hat er in München an einem Event von Boston Consulting teilgenommen. Wie er sind unter den Teilnehmern einige, die sich „sowieso“ bei McKinsey beworben hätten, auch ohne den Ausflug in die Alpen.
„Cool, daß man das hier kostenlos geboten bekommt“, findet Christian Schrader, der noch zwei Tage vor Abfahrt im BWL-Examen geschwitzt hat. Endlich könne man mal McKinsey-Berater „ungeschminkt erleben“. Schrader schreibt seine Diplomarbeit über „Experimentelle Wirtschaftsforschung“. Ein McKinsey-Job? „Ja, auch das ist für mich vorstellbar“, sagt er. Vielleicht als „Sprungbrett“ für einen Job in der Industrie.
Rainer Böhme ist angehender Kommunikationswissenschaftler. Er hat über „passion wanted“ im Fachblatt Werben&Verkaufen gelesen und auf die Marketingoffensive von McKinsey kurzerhand mit einer eigenen Kampagne geantwortet: „Ich habe ein Gipfelbuch entworfen, aus Spaß“, grinst Böhme und wundert sich ein bißchen, daß seine Strategie tatsächlich aufgegangen ist. „Ich bin überzeugt, daß Recruiting auf diesem Wege funktioniert“, bewertet er die McKinsey-Kampagne mit dem nüchternen Abstand eines Kommunikationsprofis.

„Es gibt wichtigere Sachen als Schaubilder malen.“

Nach dem Aufstieg zur Gruttenhütte, es wird schon dunkel, wird ein Feuer entfacht, Bier herangeschleppt, das Messner-Henzler-Team nimmt erneut Platz in der Runde der jungen Leute und erzählt: Davon, wie in der letzten Sekunde das Steuer herumgerissen, das Unternehmen gerettet, tausende Arbeitsplätze geschafft, der Südpol doch noch rechtzeitig durchquert werden konnte. „Ein McKinsey-Team vor Ort ist wie ein Bergteam“, weiß Reinhold Messner. „Wie das Bergteam sind die Berater total exponiert. Sie können auch nicht zu Hause anrufen und fragen: Was sollen wir jetzt machen?“ Henzler und er sind Seelenverwandte: Beide haben immer wieder alles in Frage gestellt. Auch sich selbst. Beide stehen zu ihrem unbändigen Ehrgeiz. Beide wollten und wollen der beste, der erste sein und waren bereit, einen hohen Preis dafür zu zahlen. Und beide haben es immer wieder fertig gebracht, Teams durch schwierige Situationen zu bringen. Welche? Das soll die Presse bitte nicht schreiben.
Vielleicht ist es ein Effekt der intimen Atmosphäre in der Nacht, vielleicht ist es Absicht. Die geladenen Helden spielen mit relativ offenen Karten: „Nichts, was wirklich wertvoll ist im Leben, kann man sich kaufen“, unterstreicht Messner. Familie, Freunde, das sei ein hohes Gut. Ihm war seine erste Ehe zerbrochen, die zweite Frau erträgt seine Grenzgänge geduldig. Von einer tiefen persönlichen Krise erzählt auch Henzler, die Ellbogen auf die Knie gestützt, nachdenklich. Auch ihm ist die erste Familie kaputt gegangen. „Aber ich habe eine zweite Chance bekommen“, sagt er. „Es gibt wichtigere Sachen als Schaubilder malen“, weiß er heute.
Die jungen Herren und Damen lassen sich in Bann ziehen. Einige machen keinen Hehl daraus, daß sie sich auch ganz andere Karrieren als bei McKinsey vorstellen konnten. Etwa als Politik-Berater. Sie denken großformatig, da am Feuer, und reden Klartext. Über Europa, über die Wirtschaft, über die Welt. Erstaunlich „abgeklärt“ findet Eckart Windhagen, als McKinsey-Partner der ranghöchste Unternehmensvertreter am Platze, die „passion wanted“-Teilnehmer.

„Ich habe wirklich ein anderes Bild von McKinsey-Beratern bekommen.“

Erst gegen zwei Uhr in der Nacht können sich die letzten vom Gespräch am Feuer losreißen, schleichen zur Hütte und kriechen in ihre Schlafsäcke. Wer keine Ohrenstöpsel eingepackt hat, sieht am nächsten Morgen zerknautscht aus – die Berater vielleicht noch mehr als die Bewerber. Zumal es kaum fließendes Wasser gibt. Aber sei’s drum. Die Frisuren sind ruiniert, die Stimmung locker, ungeschminkt, jetzt heißt es: Seilschaften bilden, steil absteigen. Auf dem Rückweg werden auch die zurückhaltendsten McKinsey-Leute noch zu netten Bergsteigern, der eine oder die andere lassen leise Kritikpunkte an der Unternehmensberatung fallen. Vielleicht ermutigt von der kritischen Selbstreflexion der beiden alten Helden am Feuer, die schon am Morgen abgereist waren.
„Ich habe wirklich ein anderes Bild von McKinsey-Beratern bekommen“, gesteht Ulrike Arnhold, die gerade ihr Journalismus-Studium beendet hat. „Und ich habe noch auf keinem Event so viele ‚real people’ erlebt. Es sind alles Leute, mit denen ich mir gut vorstellen könnte, zusammen zu arbeiten“, sagt McKinsey-Partner Eckhart Windhagen bewegt, als er unten an der Wochenbrunner Alm angekommen ist. Müde wirkt er, verschwitzt, auch er ein „real man“. Nur seine Marken-Uhr und sein exklusives Brillenmodell weisen sachte darauf hin, daß er in seinem wirklichen Leben ein anzugtragender McKinsey-Berater ist.

Anne Jacoby

 

   
| Kaizen | FAZ Hochschulanzeiger | Nr. 74, 2004
 
Die Optimierer kommen
 
"Kaizen" ist eine wirksame Methode, um jeden Tag ein bißchen besser zu werden. Die aktuelle Diskussion in der Automobilindustrie um Kosteneinsparungen führt zu einem steigenden Bedarf an Optimierern, die etwas von Technik, Wirtschaft und von Kreativität verstehen. Optimierer, die Verbesserungspotentiale aufspüren können - überall und ganzheitlich.

Mit Karate hat der Beruf von Lars Deppe genauso wenig zu tun wie mit Zen-Meditation, obwohl die Bezeichnung sehr danach klingt: Lars Deppe ist Kaizen-Manager. Der 28jährige Wirtschaftsingenieur baut im "Zentralen Projekt-, Innovations- und Wissensmanagement" der INA-Schaeffler KG in Herzogenaurach eine Methodenbasis auf, mit der die Prozesse im Unternehmen optimiert werden. "Ich unterstütze die Teams mit Kreativitätstechniken oder Brainstormings", erklärt Deppe. Wenn die Produktentwickler also nicht weiterkommen mit ihren Präzisionsmaschinenelementen, Wälz- und Gleitlagern oder Motorenelementen, dann kommt Deppe ins Spiel. Er kitzelt nicht nur neue Ideen aus den Köpfen der Experten, sondern hilft den Kollegen auch mit Trendanalysen und Zukunftsszenarios: "Es findet eine Miniaturisierung statt: Die Bauteile werden immer kleiner", nennt Deppe ein Beispiel. Wie man darauf kommt, ausgerechnet Kaizen-Manager zu werden? "Ich habe bei Fraunhofer Innovationsmanagement ein Praktikum absolviert. Sich mit Neuerungen zu beschäftigen und so eng mit Menschen zusammenzuarbeiten, das hat mir großen Spaß gemacht", erzählt der junge Kaizen-Manager, der sich für Technik und Wirtschaft gleichermaßen interessiert.

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„Westliche Top-Manager schmücken sich viel lieber mit Quantensprüngen der Produktentwicklung als mit Trippelschritten im Prozeßmanagement.“
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Kaizen setzt sich zusammen aus den japanischen Worten Kai, das heißt Veränderung, und Zen, was "zum Besseren" bedeutet. Kaizen klingt zwar immer noch exotisch, ist aber ein vor allem in Japan seit vielen Jahren etabliertes Optimierungs-Instrument, das 1986 seinen Siegeszug im Westen antrat. In diesem Jahr - die Ölkrise und die boomende Wirtschaft Japans hatten die USA und Europa in Angst und Schrecken versetzt - erschien das Buch "Kaizen: The Key to Japan's Competetive Success" von Masaaki Imai. Mit steilen Thesen: Der Westen richte sein Augenmerk zu stark auf bahnbrechende Innovation, während die japanischen Unternehmen jeden Tag an kleinen Verbesserungen arbeiteten. Der Westen fokussiere sich auf Ergebnisse, der Osten auf Prozesse. Der Westen setze auf Technik und Geld, der Osten auf den Menschen. "Kaizen beinhaltet eine stetige, allmähliche Ansammlung geringfügiger Verbesserungen seitens aller Mitarbeiter eines Unternehmens", verkündet Imai. Das sei langsam und mühsam, steigere die Qualität eines Produktes aber nachhaltiger als revolutionäre Entwicklungsschritte. Weil westliche Top-Manager sich viel lieber mit Quantensprüngen der Produktentwicklung schmücken als mit Trippelschritten im Prozeßmanagement, stößt diese Botschaft vor allem in miesen Zeiten auf offene Ohren. So in den Achtizigern, als die Autobranche eine Krise überwinden mußte (James P. Womack und Daniel T. Jones vom Massachusetts Institute of Technology/MIT beschrieben sie 1990 in "The Machine, that Changed the World"; die deutsche Ausgabe heißt "Die zweite Revolution in der Autoindustrie"); so auch jetzt, wo sich die Automobilindustrie, zumal die Zulieferbranche, einen unerbittlichen Preiskampf liefert. Da zählt jeder gesparte Handgriff, jede als überflüssig erkannte Unterlegscheibe.
Nicht nur bei der INA-Schaeffler KG, einem High-Tech-Unternehmen, das an 80 Firmenstandorten über 31.000 Mitarbeiter in der ganzen Welt beschäftigt, sondern auch bei anderen Zulieferern wie Faurecia, oder bei den Autoherstellern selbst: Ford und Audi zum Beispiel. Ähnlich wie Automobilhersteller bilden heute auch ihre Zulieferer weltumspannende Gruppen, in denen Prozesse übergreifend koordiniert und kontinuierlich verbessert werden. INA zum Beispiel gehört zusammen mit der LuK-Gruppe, einem Anbieter von Kupplungen und dem Wälzlagerhersteller FAG zur Schaeffler Gruppe. Hier arbeiten weltweit über 57.000 Mitarbeiter an über 180 Standorten in mehr als 50 Ländern und erwirtschaften einen Jahresumsatz von knapp 7 Milliarden Euro (2003). Die Gruppe befindet sich bis heute in Familienbesitz und beliefert nahezu alle Automobilhersteller.

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„Jeder Werkleiter setzt nur die ihm bekannten Methoden zur Prozeßoptimierung ein. Das reicht oft nicht aus."
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"Wir haben unsere Kaizen-Abteilung vor drei Jahren aufgebaut - in Deutschland arbeiten mehrere Mitarbeiter, die sich ausschließlich mit der Optimierung und Koordinierung internationaler Prozesse beschäftigen", erklärt Sven Schmitz, Leiter Personalentwicklung der Schaeffler Gruppe. Die Optimierer pflegen enge Kontakte zu den Kaizen-Managern an Standorten der Gruppe in Großbritannien, Frankreich, Italien, Brasilien und den USA. "Wir leihen uns gegenseitig Projektmanager aus, betreiben ein Kommunikationsforum und begleiten Pilotprojekte", umreißt Schmitz die Aufgaben der Kaizen-Spezialisten. Im Unternehmen sind sie so etwas wie eine "zentrale Eingreiftruppe": "Jeder Werkleiter setzt nur die ihm bekannten Methoden zur Prozeßoptimierung ein. Das reicht oft nicht aus", weiß der Personaler. Das wissen auch die Führungskräfte vor Ort, die für die Kennzahlen ihres Werks geradestehen müssen. Und deshalb sind sie den eilig einfliegenden Kaizen-Leuten gegenüber auch positiv eingestellt: "Sicherlich werden Fehler gemacht. Zielsetzung ist es, die Ursache zu ermitteln, umsetzbare Lösungen zu erarbeiten und zukünftig Fehler zu vermeiden", erklärt Schmitz. Kaizen ist eine Methode, die bei der Optimierung von Abläufen hilft: Vom ersten Kundengespräch bis zur Auslieferung eines fertigen Produkts. "Wenn wir die Wünsche eines Kunden mit einem standardisierten Fragebogen aufnehmen, haben wir eine gute Basis, auf deren Grundlage wir die Lösung erarbeiten können", nennt Schmitz ein Beispiel. Und viele durchdachte Schritte wie dieser können letztendlich dazu führen, daß ein Unternehmen schneller ist als seine Wettbewerber.
Kaizen bringt also knallharte Wettbewerbsvorteile. Und daß die Zahl der Kaizen-Manager weiter wachsen wird - davon ist Personaler Schmitz überzeugt. "Es ist nicht einfach, hier erfahrene Leute zu bekommen", stellt er fest. Daher sucht INA kontinuierlich Berufseinsteiger und Young Professionals, auch für andere Geschäftsbereiche. Ein Standard-Wunschprofil für Bewerber gebe es nicht: "Jede Stelle hat ihre individuellen Anforderungen", erklärt Schmitz. Gerne werden Ingenieure eingestellt, die vor ihrem Studium bereits eine Berufsausbildung, zum Beispiel als Werkzeugmacher oder Industriemechaniker, absolviert haben. In jährlichen "Mitarbeiter-Entwicklungs-Gesprächen" wird geklärt, wie die Karriere jedes einzelnen gestaltet werden kann. Wer sich als "Karrierekandidat" entpuppt, darf schon nach ein bis zwei Jahren Personalverantwortung übernehmen - zum Beispiel als Pate für einen neuen Mitarbeiter. "Das qualifiziert die Leute schnell im Bereich Führung und schafft einen sehr guten Wissenstransfer innerhalb der Organisation", ist Schmitz überzeugt.
Und das paßt gut zu Kaizen. Denn dem Prinzip liegt die Idee zugrunde, daß jedes System, sobald es einmal etabliert ist, sofort zu zerfallen beginnt. Ein Berufseinsteiger, der nicht kontinuierlich dazulernen darf, würde also nicht auf einem Level stehen bleiben, sondern in seiner Leistung sogar zurückfallen. "Das Beste an meinem Job ist, daß ich einen ständigen Lernprozeß mitmache", bestätigt denn auch Kaizen-Manager Deppe. "Zum einen, indem ich mich mit den neuesten Technologien auseinandersetze, und zum anderen, indem ich mit Menschen zusammenarbeite."

www.ina.de

 

   
| Plexiglas als künstlerisches Material | Plexipoint | August 2003
 
Bekanntes Material, neu entdeckt
 
Die Nibelungenfestspiele in Worms loten ein altes Stück neu aus. Und präsentieren ein erstaunliches Ross aus „Eis“.

Von Anne Jacoby

Er ist groß, er ist uralt, er ist „bigger than life“: Der Stoff des „Nibelungen-Liedes“. Autor Moritz Rinke ist ganz tief hinabgestiegen in die alte deutsche Geschichte und hat so lange darin gegraben, bis er ihren ganz modernen Kern freigelegt hatte. Bühnenbildner Andreas H. Schroll und die beiden Künstler Sebastian Hempel und Joachim Meibitz gehen ähnlich vor: Sie bauen für die Heldin Brünhild ein Ross aus „Eis“ und gehen dabei den Möglichkeiten und Grenzen von PLEXIGLAS® auf den Grund. Am 15. August ist Premiere in Worms. Dann heißt es zwei Wochen lang: Spot on für das Freilichtspektakel „Die Nibelungen“.

Der Stoff...
„Mal wird kollaboriert, mal abgemurkst, je nach Interessenlage. Dies Politik ist doch geradezu gruselig aktuell“, bringt Wiebke Puls die Story auf den Punkt. Sie wird, in der Rolle der gefährlich-erotischen Islandkönigin Brünhild, am 15. August auf einem riesigen Ross aus PLEXIGLAS® auf die Bühne rollen und ihren gewaltigen Speer gegen den Helden Siegfried erheben (gespielt von Götz Schubert). Und zwar genau am Originalschauplatz: Vor dem großen Dom in Worms. Nachts, wenn es dunkel geworden ist, wenn die Bühnenscheinwerfer den imposanten Dom in geheimnisvolles Licht tauchen und Brünhilds Ross funkeln lassen wie Eis, wenn die Domfenster von innen erstrahlen, wenn sich rund 2.200 Zuschauer auf der Tribüne vor dem Domplatz versammelt haben, wenn es still geworden ist, wenn es zum zweiten Mal losgeht: Das große Drama um Liebe und Tod, Politik, Macht und Verrat.

Das Spektakel...
Schon im vergangenen Sommer hatten 26.000 Menschen das neue Nibelungen-Stück von Moritz Rinke in der Inszenierung von TV-Regisseur Dieter Wedel gesehen. Mit stehenden Ovationen hatten sie Mario Adorf für seine Rolle des Hagen gefeiert, und all die anderen Film- und Bühnen-Stars, die sich für das Freilichtspektakel begeistert hatten: Maria Schrader, André Eisermann, Susanne Tremper und viele mehr. Die Stars stehen jetzt wieder am Start: Mario Adorf möglicherweise in einer ganz neuen Rolle, die ihm auf dem Leib geschrieben werden soll – aber das wird bis zur Premiere ein großes Geheimnis bleiben. Die Rolle des Hagen wird jetzt der Tatort-Schurke Manfred Zapatka übernehmen, Maria Schrader wird die Gegenspielerin der monolithischen Brünhild geben: Kriemhild.
Die Feuilletons waren streng mit Autor Rinke: Einigen war zu viel Spektakel in dem ernsten Stoff, andere haben ihm die radikale Modernisierung des alten Liedes übel genommen. „Unberechtigt“ findet James McDowell, der künstlerische Leiter der Festspiele, Kritiken wie diese. „Wir bleiben ganz nah am Nibelungenlied. Rinke hat es in eine moderne Bühnensprache gebracht“, stellt er klar. Die Nibelungen seien eben auch eine „schrecklich nette Familie“.

Die Stadt...
Schrecken und Freude liegen auch für die Stadt Worms eng beieinander. Einerseits waren die Festspiele 2002 „in der Nibelungenstadt Worms ein großer Erfolg“, unterstreicht Gunter Heiland, Kulturdezernent der Stadt Worms. Andererseits kann die Stadt nur dann zur echten Festspielstadt werden, wenn die Spiele weitergehen. Jahr für Jahr. „Großes Sprechtheater, das immer wieder den Stoff, die Figuration und die Motive des Nibelungenliedes aufnimmt“, wünscht sich Heiland. Denn der Stoff biete „schier endlose Variationsmöglichkeiten: Familienstrukturen, politische Ränkespiele, Machtmissbrauch, Betrug, Hass, Neid und Mord, aber auch die große Lieben, den grenzenlosen Mut, das selbstlose Opfer.“ Die „grandiose Kulisse“ des Domes solle von allen Seiten genutzt werden, Dramatisierungen von Hebbel bis Heiner Müller aufgegriffen und immer wieder Textaufträge an gute heutige Autoren vergeben werden.
Das kostet Geld, viel Geld. Am besten wäre es, Worms fände einen Schatz wie den der Nibelungen. Im vergangenen Jahr wurde der Etat um rund 700.000 Euro überzogen, dieses Jahr soll die finanzielle Seite des Spektakels in geordneteren Bahnen verlaufen. „Die Spiele sind hoch subventioniert durch die Stadt Worms“, erklärt McDowell. Das Budget betrage 3,2 Millionen Euro, Worms bürge für einen Betrag von 2,1 Millionen Euro. „Die Stadt setzt in kommunalpolitisch schwerster Zeit ein Signal kulturpolitischer Ernsthaftigkeit“, kommentiert Oberbürgermeister Gernot Fischer. Und Nibelungen-Geschäftsführer Thomas Schiwek teilt erleichtert mit, dass die von der gemeinnützigen Festspiel-gGmbH und der Stadt gesetzten Sponsorenziele trotz Rezession und Sparmaßnahmen „voll eingelöst“ wurden.

Das Ross...
Einen wesentlichen Sponsoring-Beitrag leistet das Unternehmen Röhm PLEXIGLAS® : Aus seinem „Stall“ nämlich stammt das überdimensionale Ross der kämpferischen Brünhild. Noch steht es in der Werkstatt von RES Plastics in Wöllstein. Über Vier Meter fünfzig hoch bäumt es sich auf, die Vorderbeine übermannshoch in der Luft, den gewaltigen Kopf widerspenstig zur Seite abgewendet, der riesige Schweif verschmilzt mit den großen PLEXIGLAS® -Platten auf dem Transportwagen, die im Bühnenlicht wie Eisblöcke wirken sollen. Kalt sieht es aus, das riesige Ross. Das Licht bricht sich in den zahllosen Dellen und Schnittstellen des durchsichtigen Materials, es läßt die aneinander gepressten PLEXIGLAS® -Stücke funkeln wie Eis. Dabei steht in der Werkstatt die Hitze: Von oben knallt die Sonne, im Inneren der Werkstatt sind ein halbes Duzend Wärmeschränke in Betrieb, in denen die PLEXIGLAS® -Stücke erhitzt und dann verformt werden.

Reinhold Espenschied, Geschäftsführer von RES Plastics und seit 20 Jahren Spezialist für kreative und dabei hoch exakte PLEXIGLAS® -Verarbeitung, verfolgt die Arbeit der Bühnenbildner fasziniert, aber mit gemischten Gefühlen: „Ich hätte eher ein technisches Pferd gebaut, so, wie ich das gelernt habe“, schüttelt er den Kopf. Sebastian Hempel und Joachim Meibitz, die bereits gemeinsam an der Kunsthochschule Dresden studiert und zusammen Filmplastiken in Babelsberg gebaut haben, werfen das über Bord, was Espenschied bei der klassischen Verarbeitung von PLEXIGLAS® wichtig findet: Saubere Kanten, glatte Flächen, exakte Winkel. Sie dagegen falten das PLEXIGLAS® wie Omletts, sie quetschen es mit Schraubzwingen, sie setzen es unter Druck bis es springt, sie lassen den Klebstoff in Schlieren herunterlaufen, sie modellieren Lage auf Lage, PLEXIGLAS® in verschiedenen Stärken und Verformungen – Schicht für Schicht bringen sie ein aggressives Ross zum Vorschein, das aussieht wie aus Eis.

Im vergangenen Jahr hatte noch ein Pferd aus echtem Eis auf der Bühne gestanden, das allerdings drei Nachteile mit sich brachte: Erstens – es brauchte einen Kühlschrank als Stall. Zweitens – es hielt nur fünf Vorstellungen durch, dann musste ein neues Eispferd her. Und drittens – „Es sah nicht aus wie ein richtiges Pferd“, blickt der künstlerische Leiter James McDowell zurück. Dieses Jahr soll es besser werden.
Wie Autor Moritz Rinke gehen deshalb auch die Bühnenbildner ihrem Stoff – dem PLEXIGLAS® - auf den Grund und stoßen dabei auf ganz neue Fassetten: „Es ist ein tolles Material, um Kunst daraus zu machen“, ist Sebastian Hempel begeistert. Jetzt, nach eineinhalb Wochen harter Arbeit, weiß er, wovon er spricht: Tagelang hatten Espenschied, die beiden Künstler und Chef-Bühnenbildner Andreas H. Schroll versucht und verworfen, sie sind mit Bühnenscheinwerfern um das Ross herumgeklettert, um die verschiedenen Lichteffekte zu testen. Denn das Material wirkt nur im Zusammenspiel mit dem Bühnenlicht. „Mit PLEXIGLAS® wurde noch nie so frei gearbeitet“, weiß Bühnenbildner Schroll. Holz? Ton? Diese Materialen kenne man zu Genüge. Aber die Grenzen von PLEXIGLAS® auszuloten – das ist für alle neu.
Bald wird der fünf Tonnen schwere Koloss nach Worms verfrachtet und vor den Dom gezogen. Hoch oben auf dem Rücken des leuchtenden Monstrums wird Brünhild wüten. Übrigens unter den wachsamen Augen von Andreas Sträßner, Sicherheitsfachkraft und Betriebsratmitglied bei Röhm: Er tritt – schon zum zweiten Mal – bei den Festspielen als Statist auf, u.a. als Nibelungensoldat. Auch er wird sich wundern, was aus PLEXIGLAS® werden kann, wenn Künstler, Licht und Bühne zusammen wirken.

 

   
| Generation Patchwork | FAZ Hochschulanzeiger | Nr. 85, 2006
 
Jobhopper und Lebenskünstler
 
Schnell studiert, super abgeschlossen, alles richtig gemacht - und doch klappt es mit der Karriere nicht so wie geplant. Die einen wursteln sich von Praktikum zu Praktikum, halten sich mit Jobs und Projekten über Wasser. Sie setzen ihrem Abschluß noch ein Krönchen auf, denn auch mit Doktorandenstellen und Stipendien kann man eine Weile durchkommen. Toll finden sie das nicht: die ewige Unsicherheit, die permanente Ebbe in der Kasse. Sie flicken ihren Berufsweg aus lauter bunten Einzelteilen zusammen, weil sie es müssen. Den anderen kommt das improvisierte Leben gerade recht: Sie genießen es, immer wieder anders anzufangen. Sie sind ständig auf der Suche nach etwas Neuem, Spannenderem. Weil der alte Job langweilig geworden ist. Weil der Routine die Herausforderung fehlt. Weil sie nur dann gut sind, wenn sie sich immer wieder beweisen müssen. Ob Last oder Lust - Patchworker sind sie alle.


Alpin-Karrieren à la Jürgen Schrempp sind vom Aussterben bedroht. Der Ex-Vorstandsvorsitzende von DaimlerChrysler startete nach seiner Lehre als Kraftfahrzeugmechaniker beim Daimler, schob ein Studium der Ingenieurwissenschaften nach und gelangte schließlich im Autokonzern Sprosse für Sprosse weiter nach oben bis zur Vorstandsetage. Ein perfekter Aufstieg: geradlinig, steil, strahlend - und eben historisch.
Wer heute seine Karriere planen will, kann genausogut an der Börse spekulieren oder Kaffeesätze lesen. Wirtschaftszweige, die bei der Studienwahl noch vielversprechende Perspektiven boten, entwickeln sich nach einigen Semestern zu Pleite-Branchen, und auf die Konjunkturprognosen sogenannter Experten ist sowieso kein Verlaß mehr. Etliche Hochschulabsolventen stranden heutzutage gleich auf einem Parkplatz namens Dauerpraktikum. Viele schlagen einen verheißungsvollen Weg ein, der dann aber abrupt endet: Firma pleite, Probezeit nicht geschafft, dem Stellenabbau zum Opfer gefallen, rausgemobbt, vom Job enttäuscht. Pech gehabt. Und dann? Zurück auf Los und wieder starten: neues Spiel, neues Glück.
Patchwork-Karrieren entstehen meist aus einer Schicksalssituation, nur selten werden sie gezielt und bewußt gewählt, erklärt die Frankfurter Beraterin und Autorin Vera Bloemer (Patchwork-Karriere, Walhalla Fachverlag, 2005). Sie plädiert für die Kunst, aus verschiedenen Stationen die eigene Berufsbiographie zu gestalten, Brüche und vermeintliche Rückschläge zu nutzen. Uni, Praktika, Jobs, Projekte und Ehrenämter sähen oft nur auf den ersten Blick aus wie ein bunter Haufen unzusammenhängender Flicken, über den Personaler die Nase rümpfen. Mit ein bißchen Kreativität könne daraus ein attraktiver Patchwork-Lebenslauf entstehen.
Entscheidend ist laut Bloemer der rote Faden, der das ganze Flickwerk zusammenhält. Der Patchworker müsse seine Ziele festlegen und daraus ableiten, was er als Erfolg oder persönliche Karriere sieht. Wie soll das Gesamtbild seiner Zukunft aussehen? Wenn er diese Leitfrage für sich beantwortet habe, könne er seine Jobwechsel gegenüber Personalern gut und nachvollziehbar begründen. Und das ist nach Bloemers Definition auch der Unterschied zu sogenannten Jobhoppern, die bei Personalern gar nicht gut im Kurs stehen: Diese sprängen nach Lust und Laune von einem Job zum nächsten, ohne einer persönlichen Richtschnur zu folgen.
Soweit die Theorie. In der Praxis haben Absolventen und Young Professionals heute oft gar nicht die Wahl. Sie müssen den Job nehmen, der kommt, ob er nun zu ihrem persönlichen Zielbild paßt oder nicht. Das Forschungsprojekt Globalife des Bamberger Soziologen Prof. Hans-Peter Blossfeld zeigt, daß dieser Trend ein weltweiter ist - mit spürbaren nationalen Unterschieden. Vor allem die junge Generation in Deutschland und Südeuropa ist von den Unsicherheiten betroffen, die die Globalisierung mit sich bringt: Diese jungen Menschen sind besonders den Veränderungen am Arbeitsmarkt ausgesetzt, denn sie besitzen noch keine oder nur wenig Berufserfahrung und können kaum von Kontakten zu Arbeitgebern profitieren, so Blossfeld. Sich unter diesen Bedingungen auf Arbeitsplätzen mit längerfristiger Perspektive zu etablieren, werde für diese Altersgruppe zunehmend schwer. Sie muß mit höherer und längerer Arbeitslosigkeit fertig werden, Teilzeitbeschäftigung, prekäre Formen der Selbständigkeit oder befristete Arbeitsverhältnisse hinnehmen.
Ulrich Beck, Professor für Soziologie an der Universität München und an der London School of Economics, spricht gar von einer Brasilianisierung des deutschen Arbeitsmarktes: Er sieht eine Ausbreitung prekärer, unkontinuierlicher, unsicherer Beschäftigungsverhältnisse, wie sie für den südlichen Teil des Globus charakteristisch sind.
Das gilt aber nicht für alle gleichermaßen. Vor allem ungelernte Arbeitskräfte arbeiten brasilianisch - und Akademiker! Interessant: Für diejenigen mit abgeschlossener Berufsausbildung, immerhin drei Viertel aller Beschäftigten, gilt das nicht. Nach einer aktuellen Studie des Instituts für Arbeit und Technik (Gelsenkirchen) ist die Arbeitsmarktmobilität trotz wechselvoller Einflüsse relativ konstant; den aufgeregten Debatten zum Trotz bleibt hier eine generell zunehmende Beschleunigung aus. Nicht so bei Beschäftigten mit Uni-Abschluß: Marcel Erlinghagen, Autor der Studie, konstatiert eine Destabilisierung der Beschäftigungsverhältnisse von Akademikern seit der zweiten Hälfte der 1990er Jahre.
Die These vom Ende der Normalbiographie gilt also nur für ganz oben und ganz unten - eine interessante Form der Polarisierung. Erleben die Akademiker oben ihre Patchwork-Karriere anders als die Ungelernten unten? Für wen ist sie eine Last, für wen reine Lust? Für den Soziologen Zygmunt Baumann ist die Wahlfreiheit entscheidend. In der postmodernen Gesellschaft sieht er Helden und Opfer und beschreibt diese als Touristen, jene als Vagabunden: Die Touristen reisen aus freien Stücken, getrieben von Erlebnishunger. Sie können es sich leisten. Die Vagabunden ziehen umher, getrieben von schierer Not. Einem roten Faden folgen beide nicht. Einen solchen hatten noch die geradlinigen Karrieremacher der abgelaufenen Zeit der Moderne, die Baumann als Pilger bezeichnet: Die Stationen auf ihrem Weg führten sie geradewegs zum angestrebten Ziel. Für postmoderne Touristen indes gilt: Der Weg ist das Ziel. Wie viele Menschen zählen hierzulande zu den lustorientierten Jobtouristen?
7 Prozent, sagt Sinus Sociovision aus Heidelberg: Das Forschungsinstitut fragt die Deutschen regelmäßig nach ihren Zielen, Einstellungen, nach ihrem Stil und ihren Gewohnheiten. Ergebnis sind Sinus-Milieus. 2001 haben die Sozialforscher erstmals gesamtdeutsche Milieus definiert. Und siehe da: Das neue Milieu der Experimentalisten erschien auf dem Plan. Eine Randerscheinung der Mittelschicht, die, wie gesagt, vor fünf Jahren 7 Prozent der Bevölkerung umfaßte. Hier vereinigen sich westdeutsche Postmoderne und Hedonisten mit aufstiegsorientierten Pionieren aus Ostdeutschland zu einer neuen Boheme.
Experimentalisten wollen in vollen Zügen leben und genießen, sind dabei aber kritisch und verantwortungsbewußt, schreibt Dorothea Nowak, Geschäftsführerin von Sinus Sociovision. Freiheit und die Lust, Neues auszuprobieren, seien ihnen wichtiger als die Karriere. Experimentalisten wollten Grenzen sprengen, die Phantasie fließen lassen, sie seien mobil und viel unterwegs. Nur nicht festlegen, heißt die Devise: Das Leben der Experimentalisten setzt sich patchworkartig aus verschiedenen Facetten zusammen, so Nowak.
Auch andere Milieus wie die bürgerliche Mitte (16 Prozent), die Traditionsverwurzelten (15 Prozent) und auch die etablierte Oberschicht (10 Prozent) müssen damit zurechtkommen, daß Jobs heute nicht mehr lebenslang sicher und berufliche Neustarts notwendig sind. Die Experimentalisten haben das Ausprobieren aber zu ihrem Credo erhoben, erklärt Direktor Thomas Perry den Unterschied. Sie fangen aktiv etwas Neues an, wenn das Alte ausgenutzt ist.
Bis zum Jahr 2020 wird sich das neue Milieu teilen, so ein Szenario der Heidelberger Forscher. Auf der einen Seite werden die erfolgreichen Experimentalisten stehen - immer noch geschätzte 6 Prozent der Bevölkerung. Sie haben sich den Marktprozessen angepaßt, auch in den Hochschulen und im Kulturbetrieb. Auf der anderen Seite stehen diejenigen, die sich dem Markt widersetzen: Sie steigen aus und bilden eine antikapitalistische Gegenkultur. Dabei rutschen sie ab in die untere Mittelschicht oder in die Unterschicht. Zu diesem neu entstehenden Milieu der Counter Culture werden sich nach den Prognosen der Sinus-Forscher rund 5 Prozent der Menschen in Deutschland zählen.

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„Die normale Berufsbiographie als Grundlage einer festen Berufsidentität gibt es kaum noch. Arbeitsidentität wird über mittelfristige Projekte hergestellt, die aufgegeben, umgeschrieben, aber auch nach längerer Zeit wieder aufgegriffen werden können. Die Erosion anderer sinnstiftender Instanzen verleiht der Arbeit eine herausgehobene Rolle für die Identitätsentwicklung junger Erwachsener.“
Prof. Heiner Keupp, Hochschullehrer für Sozial- und Gemeindepsychologie, Ludwig-Maximilians-Universität München
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Die Zahl der erfolgreichen Patchworker aus Lust ist und bleibt also relativ klein. Wohingegen die Zahl der Patchworker aus Notwendigkeit weiter wachsen wird - die Veränderungen der globalen Wirtschaft betreffen alle. Der Schock trifft aber vor allem diejenigen, die sich auf die Annehmlichkeiten einer Normalbiographie verlassen hatten: Juristen und Naturwissenschaftler zum Beispiel. In der Umfrage Generation 2005 von Manager Magazin und McKinsey unter 1.000 Studenten im Hauptstudium sahen sich Studierende dieser Fachrichtungen überdurchschnittlich häufig ein Leben lang im selben Beruf, während Wirtschaftswissenschaftler den einen oder anderen Berufswechsel einkalkulierten. Insgesamt schlossen 58 Prozent der Befragten den einen oder andern Berufswechsel nicht aus. 14 Prozent hielten häufige Berufswechsel für wahrscheinlich, und nur 11 Prozent erwarteten, das ganze Leben in einem Beruf zu verbringen.
Was oft vergessen wird: Geisteswissenschaftler und tendenziell alle Akademikerinnen haben schon immer gepatchworkt - es hat nur niemanden interessiert, und niemand hat es so genannt. Absolventen der Geisteswissenschaften brauchten immer schon viel länger als ihre Kollegen aus Wirtschafts-, oder Technikfächern, bis sie nach der Uni ihren ersten festen Job haben. Die Absolventenforschung des Hochschul-Informations-Systems (HIS) in Hannover zeigte für das Jahr 2001, daß nur 55 Prozent der Absolventen von Magisterstudiengängen nach einem Jahr in regulären Lohn-und-Brot-Jobs standen - bei Informatikern, Maschinenbauern und E-Technikern waren es 95 Prozent. Trotzdem melden sich nicht viele Geisteswissenschaftler arbeitslos. HIS-Projektleiter Karl-Heinz Minks weiß, warum: Die finden immer irgend etwas. Geisteswissenschaftler seien Improvisationskünstler. Oder neudeutsch: Patchworker.

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„Das Individuum ist aus lauter Flicken und Fetzen so kunterbunt unförmlich zusammengestückt, daß jeder Lappen jeden Augenblick sein eigenes Spiel treibt.“
Michel de Montaigne, französischer Philosoph (1533 - 1592)
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Daß die Norm der lebenslangen, ununterbrochenen Normalerwerbsbiographie eine geschlechtsspezifische Konstruktion ist, darauf weist Dr. Alexandra Lübcke hin. Das bürgerliche Arbeits- und Geschlechtermodell sah diesen Lebensverlauf für Frauen nie vor, konstatiert die Hamburger Kulturwissenschaftlerin, die Arbeitsbiographien von Frauen untersucht hat. Die aufgeregten Analysen des gegenwärtigen Zerfalls traditioneller Orientierungen und Sicherheiten betreffen also einen Großteil der Frauen gar nicht. In der Biographie von Frauen trat die Erwerbsarbeit oft zurück hinter Beziehungen, Kinder, Reisen, oder hinter politische Tätigkeiten und Ehrenämter. Die Normalisierung von Patchwork-Biographien ist für Frauen ein Gewinn, sagt Lübcke: Ihre Lebensläufe verlieren damit das Stigma des Mangels. (siehe Kasten)
Was die alten Patchworker schon immer geleistet und ausgehalten haben, wird nun wahrgenommen: die permanente Unsicherheit, das schwankende Einkommen, die daraus folgende Abhängigkeit vom Geld der Eltern oder dem des Partners. Der Wechsel von exzessiven Arbeitszeiten und Zeiten, in denen beruflich gar nichts läuft. Die eigene Identität, die hierzulande aufs engste verknüpft ist mit Erwerbstätigkeit, wird unter diesen Bedingungen ebenfalls zu einem Flickenteppich - zur Patchwork-Identität. Ein Begriff, den der Sozialpsychologe Professor Heiner Keupp von der Ludwig-Maximilians-Universität in München bereits 1989 geprägt hat. Wer heute in den Beruf einsteigt, ist eben nicht mehr sein ganzes Leben lang Siemensianer oder Lufthanseat. Er ist nur noch eigentlich Biologe, Kunsthistoriker oder Jurist, während er zwischenzeitlich zur Aushilfskraft, zum Projektleiter, Taxifahrer oder Arbeitslosen mutiert. Schwer auszuhalten oder eine Chance? Für Keupp ist die Identitätsbildung unter den Bedingungen der Enttraditionalisierung, Pluralisierung und Individualisierung eine Chance. Das Patchwork der heutigen Generation sieht für ihn aus wie ein Crazy Quilt, in dem sich eine beeindruckende schöpferische Potenz ausdrücken kann. Wir haben es nicht mit einem Zerfall oder Verlust der Mitte zu tun, sondern eher mit einem Zugewinn kreativer Lebensmöglichkeiten, findet Keupp.

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„Ein halbes Jahr ohne Einkommen und Projekt, darauf folgend ein Einsatz mit gestelltem Dienstwagen und großem Team, abgelöst durch eine Tätigkeit als Einzelkämpfer von zu Hause aus - das ist Patchwork-Karriere, die in Zukunft mehr und mehr den klassischen Berufsweg ersetzen wird.“
Dr. Vera Bloemer, Beraterin und Autorin aus Frankfurt/Main
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Das Problem an der Sache ist, daß die Generation Patchwork eine gehörige Portion finanzieller, sozialer und kultureller Ressourcen braucht, um ihre kunterbunte Biographie zu einem ordentlichen Flickenteppich zu vernähen. Und eine Riesenportion Glück. Wer das nicht hat, ist nicht unbedingt ein unkreativer Berufsversager. Aber er sieht so aus: Die Zwänge des Marktes und der Gesellschaft werden hinter dem Idealbild des freien, kreativen Patchworkers versteckt. Sie werden als Verwirklichung des eigenen Lebensstils umgedeutet. Patchwork bedeutet aber nicht nur: mehr Optionen, mehr Freiheit. Patchwork ist immer auch eine Zumutung.

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AKADEMIKERINNEN PROFITIEREN VOM PATCHWORK-TREND
Nach Einschätzung von Dr. Alexandra Lübcke, Kulturwissenschaftlerin aus Hamburg, bringt der allgemeine Trend zur Patchwork-Biographie vor allem für Frauen einen echten Gewinn. Sie schreibt:
1 Frauen haben zu gewinnen, wenn die Norm der lebenslangen, ununterbrochenen Erwerbsbiographie aufbricht und die Möglichkeiten für Lebensentwürfe sich vervielfältigen.
2 Wenn auch nicht zur neuen Norm, so werden Patchwork-Biographien doch zur neuen Normalität, insofern verlieren weibliche Biographien auch das Stigma des Mangels.
3 Gewonnen haben Frauen auch dadurch, daß sich das traditionelle Familienernährermodell verabschiedet hat und es Identifikationsmöglichkeiten jenseits von Hausfrau und Zuverdienerin gibt.
4 Zu verlieren haben sie allerdings, wenn die sozialen Standards weiter zurückgeschraubt werden und sie durch ihre spezifische Ausgangssituation durch die Raster des scheinbar geschlechtsneutralen Konkurrenz- und Leistungsprinzips fallen.


ZAHLEN UND FAKTEN ZUR GENERATION PATCHWORK
> Schon 1999 ging gerade mal die Hälfte der Abiturienten direkt nach dem Schulabschluß ins Studium oder in die Ausbildung. Die andere Hälfte jobbte, machte ein Praktikum oder ein freiwilliges soziales Jahr, trat den Wehr- oder Zivildienst an - oder machte ganz einfach erst mal Urlaub. (Hochschul-Informations-System HIS)
> 71 Prozent der Studierenden jobben; bei den meisten dient der Job allein dem Gelderwerb zur Finanzierung des Studiums. (Studie Generation 2005, Manager Magazin und McKinsey) 93 Prozent der Studenten im Hauptstudium schätzen den Wert Freiheit als positiv oder sehr positiv ein. Der Wert Freizeit folgt mit 92 Prozent, Selbstverwirklichung mit 90 Prozent. Genuß und Konsum finden nur 45 Prozent der Befragten positiv oder sehr positiv, Reichtum lediglich 37 Prozent.
(Studie Generation 2005, Manager Magazin und McKinsey)
> Im Zeitraum von April 2002 bis Mai 2003 wechselten 43 Prozent der 20- bis 30jährigen ihren Arbeitgeber, 20 Prozent der 30- bis 40jährigen und 14 Prozent der 40- bis 49jähigen.
(Statistisches Bundesamt)
> Ende der 90er Jahre standen in Westdeutschland 10,2 Prozent der Akademiker in einem unsicheren Beschäftigungsverhältnis, im Osten waren es sogar 14,2 Prozent. Der Anteil ist vermutlich gestiegen.
(Bundesagentur für Arbeit)


TYPISCH PATCHWORKER
> In seinem Lebenslauf stehen eine Menge Praktika. Manchmal summieren sie sich auf mehrere Jahre.
> Sein Job ist befristet: auf wenige Wochen, Monate, vielleicht auf zwei Jahre.
> Seine Arbeitszeiten schwanken: Phasen des exzessiven Arbeitens und Phasen ohne Arbeit wechseln sich ab.
> Oft arbeitet er selbständig: Als Honorarkraft, freier Mitarbeiter oder Freelancer.
> Er verdient mal sehr gut, dann lebt er wieder von der Hand in den Mund, manchmal verdient er gar nichts. Oft ist das Honorar an die erfolgreiche Lösung einer Aufgabe gekoppelt.
> Die Qualität seiner Arbeit schwankt. Einmal ist er als einfacher Dienstleister unterwegs, dann als hochqualifizierter Experte, gelegentlich sogar als Manager auf Zeit.